本文源起笔者2018-2022年创业心得体会,在由设计师层向产业设计实践进阶中,经历了国家人才领军班、行业论坛、创办公司产品实践、亲自操刀设计研发等,期间勤笔常思并阅历相关典籍,发现设计与企业相互搭建战略思想。适用于设计总监、产品研发总监、营销市场总监观看使用。
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企业与工业设计战略
company industrial design strategy
摘要:工业设计不仅仅是眼前的产品外表,更具潜在长远价值,把设计提升为战略层,并给予资金和人事,为当下或未来产生巨大价值。本文探讨了了工业设计的战略方向和具体发展路径。工业设计对企业有四个作用:1支撑力、2助力、3推动力、4引领带领。好的设计为产品有利支撑,是有经过顶层设计的。好的设计助力产品魅力,帮助产品提升很多,弥补了设计上的不足,可能是重要参与者。好设计推动产品整体水平,将弱势变为强势,富有责任推动提高,是核心参与者。而设计战略是引领产品高度,是发号施令,是顶层制定者。
关键词:设计战略规划、竞争优势、设计模式、方法论。
一:竞争关系与工业设计战略
竞争优势与工业设计
这里主要考虑企业与企业是模式的竞争还是产品竞争以及工业设计的竞争。这样就界定了产品的落脚点,基于哪个点去参与市场竞争。企业在产品上的竞争熟悉的有:小米是供应链体系导向性价比模式的竞争,华为是品牌化导向产品高质量的竞争,而洛斐是出色工业设计导向的竞争。
以TWS耳机为例,美学、功能、使用、佩戴、理念组成了产品魅力5要素,在产品魅力组合中(产品魅力面积图)可以看到完全达到满分很难,在每个关键参数上都有落脚点,具体在70-80分之间,而做到90分很难。产品定位就是组合现有的需求,挖掘潜在的惊喜,并针对目标群体,合理设计规划产品魅力5要素。产品魅力包含了实用性和美的创新。
以TWS耳机为例,价格、渠道、品牌、产品魅力组成了产品竞争4要素,在产品竞争组合中(产品竞争力面积图),最大化凸显该模块,于是产生了驱动力。与上述产品魅力一起组成了好商品。
以上的竞争需企业商业模式规划,强化竞争并强调优势。竞争优势,随着市场竞争的日益激烈,创造竞争优势成为维护企业经营生命和市场地位的重要目标。竞争是企业成败的核心所在,根据美国管理学家迈克尔.波特(Michael E. Porter)的论述,企业经营存在两种基本类型的竞争优势,即成本领先和差异化。
1.成本领先
工业设计可以锦上添花,让竞争更加增大。包括供应链成本控制、生产成本、市场营销成本控制最终实现产品BOM的控制。在产品研发端指设计战略的命题是在具备成本领先的优势下,多个产品功能与价位布局、上市先后顺序、迭代升级准备、产品卖点架构组合。在营销端指通过相互联系的价值活动的协调和最优化,可以降低联系活动的总成本。
2.价值差异化
企业通过独特的生产经营活动,别出心裁的满足顾客的需求,并获得溢价报酬。竞争优势来源于工业设计、生产、市场营销及后勤创造价值过程中进行的相互联系的活动,这里每个活动有助于企业相对成本处于低位。
二:设计战略规划
设计战略巩固商业模式
设计战略让商业模式久经验证,更加牢固。竞争者有复制商业模式的危险,企业应该居安思危,一只眼睛盯住产品打磨极致,另一只眼睛观察竞争者的超越。若本企业的通过高水准的设计取得初步胜利,证明好设计产生高溢价和多利润,接下来竞争者也可以整合设计资源利用供应链优势组成双优势,对于B端就有了其他选择,C端也有更加划算的产品选择。企业的能力可以迅速整合,而企业的眼光却停止不前。增加对工业设计设计的投入和规划,让这个初始模式更加强大难以复制。
引导需求布局
重点产品线多维度布局:企业若选定在AnC领域,初始考虑竞争者入局,产品设置呈现1-N个产品,不同的售价不同的毛利。而高成本的产品由于设计带来的模具固定,很难在低纬度竞争。这对工业设计初始的设计基础框架有了要求,而绿色的设计是将产品横向公用,而精准的设计可以对应高端,直接对应低端。因此产品有规划,垂直纵深布局,横向布局,点状布局,根据热点趋势布局。
以设计为主导串联的系统建立
设计战略强调以设计部门为主线串联企业其他部门,要点是精准对位设计、设计高质量实现、中间环节沟通。最大权利控制产品质量和产品水平。
三:企业现状与优势
工业设计利用企业的实力
工业设计就地取材,针对不同实力企业发挥作用。渠道规模、企业实力(财务能力、渠道管理、经营管理、品牌价值)、中间商市场管理。1,在渠道规模庞大下,发挥渠道优势财务能力雄厚,设计也引用新技术新工艺,聚焦将单个产品设计走向尖端。2,在财务能力薄弱下,设计考虑一模多用,公用镶件,节约的同时做到最好。3,品牌价值高,充分利用品牌的知名度,新设计为品牌添彩,继续维护良好口碑。品牌价值低,设计点锁定促进中间商的销售。4,中间商管理良好,设计满足多个目标中间商,合理分配销售秩序。中间商初步建立,设计强调以产业的视角,从供需两侧来思考商业规律,找到经营的主线,凝练出企业。
企业命题与设计模式
在特定时期的命题,并以此建立一个完整的体系。吴越舟以为产业链的视角,从供需两侧,从商品流通中找到设计的发力点,并在企业的命题的指导下,建立完整的设计模式。
四:组织架构与工业设计战略
大多数企业管理层习惯于在既定的框架内低头拉车,按部就班的做好本职工作,忽视或者不愿意抬头看路,以至于公司各个业务模块之间的交流停留在流程衔接上,而没有更高的视野来优化重新布局,改善的事点效率,而不是系统效率。组织架构是很具体的实施,因目标确定而引入人力,即因事设岗,加强设计与其他业务模块。
五:设计模式和方法论建立
用户社群化,需求迭代
设计源头的正确,这与网上市场调研、途中听说相比来的更真实,设计基于此也就更真实。针对的不仅仅是现象不是事实。看到的仅仅是现象,不是本质。听到的仅仅是评论,不是真实。改变客户交流方式。在线社群—社区商务,倾听用户的意见,快速优化迭代产品,保持用户参与热度,提升参与感和存在感。这里包括系统的信息,真实 的反馈,及时补滞后,及时反馈设计研发,企业、客户、供应链贯穿一体化,快速响应。通过内部资源配置实现供需平衡。要求研产销要一体化要精准,第二内部资源配置分工协作要高效。
主观猜测还是客观需求
主张从“目标计划型”转向“需求迭代型”。产品开发模式是企业经营模式的最好方式,重点不是如何开发出产品,应用什么场景,解决哪些问题。产品本身并不是目的,而是一种手段,是客户价值的载体。在工业时代,很多企业的产品开发思维延续计划经济的思维,追求产品的技术性能,企业希望客户认可自己且配合自己,而不是配合客户。因此我们优化了三个工作方法:1,多和客户(B端)聊天沟通,将其需求和期望划分几类,有针对的配合客户。2,转向和C端沟通交流,归纳新需求和期望点,主动发起产品迭代升级,而不是坐井观天,等待上级的分配,一味执行年初的产品开发模版。有C端的数据反馈可以说服中间商,以消费需求反向创新。3,在产品定义和产品模型功能机出来,让目标用户参与评价和改进,并构建用户社区。
企业的段位和话语权
先了解“生态话语权”的概念,企业要么是整个生态的整合者,要么是整个生态系统的参与者,都要清晰自己的定位和独特价值。再了解“产品定价权”,这是企业顶层设计的终极表现,尽管竞争对手的降价不断,企业可以设置合理的价格来获取利润,在高价值的基础上,企业有弹性的定价权。因此工业设计带来新思想、新形式、新专利等难以复制的,运用产品之上,产品高价值,为定价提供了腰板。企业有充足的利润支撑,企业可以弹性的设置价格来满足销售策略。在生产制造端也有利可图,互惠互利的供应生态打造。
六:设计师资源管理
设计资源组合
德鲁克认为:一个企业只能在企业家的思维空间内成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。而设计总监受习惯和思维高度限制,设计资源不仅仅是完成现有工作,仅仅低头拉车,没有提升高度或以全局的视野扩大影响力和价值最大化。因此总结为,针对小企业而言:1.锁定单品,2.纵深与迭代。针对中型企业:1.人才储备,2.新方向和新产品试错与探索。针对大企业而言:1.设计管理,2.共享平台,3.知识库, 4培训计划,5梯队建设,6.工艺成本供应建设。
设计习惯
我们的设计习惯是花瓣网借用特征和元素,附加本项目之上,初见短暂产生吸引,久之感觉花拳绣腿,仅仅征服眼球,并非刺痛内心,但是这种仅仅外表包装后的产品设计,仅仅是化妆品,经不起风吹雨打和市场竞争的考验。很多公司产品的实质是“3D化的平面设计工作”,仅仅满足某一时间点,产品竞争力、价值分值、生命周期变得薄弱。改变这些习惯需要从高层战略推动,让工业设计保持持续和永续的竞争优势,保持持续的吸引力,持续打造新品牌资产。因此总结为:三驾马车,企业家(决策力与领导力)+团队(专业专家)+方法论(怎么干有价值,怎么干是正确的)。变革最大的敌人是既有的文化基础和惯性思维,思路决定出路,企业家的思维转型是经营理念的转变,从而带动产品和设计习惯的改变。
思维定势
设计的初始模式、固有的知识经验、惯性思维导致了个人模式化结果,设计师不敢实验和变革自身思维,生怕产出业绩受到影响,在企业目标计划约束下,创新少了,模式多了,风格归一了。你能从作品中判断出这是哪位设计师所作。而在企业外部呈现百花齐放,百家争鸣的设计派别为消费者带来惊喜和愉悦。这是企业对设计的约束,也是设计总监对设计团队管理的结果,我们总在企业这个小圈内创作所谓的设计佳作,忽视了外部环境的变化。为此我们改变了两个思路。思路1:设计总监在企业架构中提升为首席设计师CDO参与高层决策和新组织架构,让设计成竹签串糖葫芦似的,串联公司内部模块和外部业务,设计师成为最初的推手。思路2:在决定好的运营模式下,设计师紧扣命题,完成企业的设计目标,并持续的输出和自我改良。
七:设计专利布局
对设计人才的安置,都在解决今天的问题,没有为未来产品布局做准备,设计有个价值在在多个矛盾中选择最佳设计解决方案。例如鼠标有1个矛盾,是外形特色和人体工学的矛盾,若外形有特色但是人体工学不佳,若人体工学很佳只能呈现微软鼠标的形状。而耳机是2个矛盾,是外形特殊和人体工学和内部元件的放置,满足前三者只能是苹果耳机的形态。设计师将重点放在解决矛盾之上,推出的新原型架构可塑造全新的差异化,同时搭建了专利布局,亦可以成为品牌IP资产。
具备了发明专利和实用新型专利的产品犹如植入灵魂,全新的思想从源头界定了传统品牌、山寨和新锐品牌之间的区别,设计结果决定了观众对其评价和水平打分。也界定了设计水平的高低,心法高于手法,手法高于技法。心法的巧思其妙处高于匠心的打磨持久。产品有灵魂每次看到感动其妙处和动情之处。造型技法和材料工艺的技法只能貌似专业的外表来掩饰空洞的灵魂。用何种思想来产生此物最初的概念,就像坚韧不拔的树苗植于峭壁缝中,让你肃然感动、触动。
因此注意4个关键点:
1.设计从从左侧起发以内心思考产品感动和魅力之处,右侧有产品经理目标相碰撞,能碰撞出惊喜的花火。
2.以产品经理目标为出发,层层分析和调研并施加约束,设计结果在潜意识里已经出现,设计本该呈现这样,并无其他可能。
3.而另一种是从消费者为出发点,仅扣言语形容的期望值,其设计结果并无意外可言,按照理性推断出来的是理性的综合体,无感性感召。
4.设计设计策略的PPt上,设计经理说明了要这样不要这样,因此设计创作无模板,一切都是动态变化的,有很大的偶然性和突然奇想。
专利布局的实质是价值创造、满足需求、构建壁垒。通常价值创造的形式有三种:1:推动,通过设计或研发的努力,依靠技术的先进性驱动市场;2:拉动,市场和销售部门的努力,根据客户的反馈升级产品。3:推拉结合,通过营销和研发的高效互动,保持技术领先的同时,紧贴客户需求。而对设计的管理也分为三个任务模块。1,建立在公司的产品战略,未雨绸缪并打造核心资产,设计先行与专利布局,需要视角独特,善于观察和思考,深度挖掘与研究能力的设计师。2,满足公司的主要业务,紧密和销售沟通快速迭代产品,快速响应客户需求。需要细心严谨能察觉风险点的设计师。3.窜连营销和研发,精准产出。需要大量的项目经验和良好的沟通能力,满足项目进行的决策力和执行力。 而是性质是开放的,客户和用户都可以介入,目标管理是事业共同体,价值共同体,目标共同体。
关于以上的创办公司产品实践详见,《宜百科技公司-企业产品设计三大战略构建》。深圳宜百科技公司,拥有YOBYBO原创耳机品牌,倡导工业设计为驱动带动产品创新模式,带领公司获国际发明PCT专利7项、软件著作8项、实用新型22项、外观专利30项。国家高新技术企业,深圳设计成果奖励。独创产品内置转轴、镂空结构技术解决行业难关并已产业化。已量产12款知名产品,其中card20、note20产品分别获得红点奖、IF奖、红星奖10项,代表深圳原创品牌形象。产品海外众筹Kickstarter众筹第一名,成为行业明星产品。产品远销30个发达国家和地区,带动产业链上下游发展。
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客观感受:设计师资源管理那块写得不错,前面有些句子各种缺主语有点难读
哪里能下载
这个视角太整全了。
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写的挺好
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大佬