普象-让好设计发光

最近一年多我们团队在做一个儿童的创业项目，关于产品研发和团队的磨合，经历了漫长的煎熬后（没错，就是煎熬），我有了一些自己的新思考，这次我主要从团队磨合、核心竞争力、有效市场、竞品的理解、用户的理解这几个方面分享一些我的心得。因为这个项目做到今天，我发现这几个关键词在一开始如果没有想明白，会给后面的过程带来很多沟通的麻烦。比如很多人都说自己善于团队合作，可团队合作考虑的不仅仅是一个人的技能问题，还有沟通能力、发现问题和解决问题的能力。

团队磨合

团队磨合这个部分，是每一个有职业规划的设计师都会遇到的问题，现在的社会已经没有办法让一个人单打独斗就可以完成某件事情了，必须要靠团队的力量做事。大家都知道团队执行效率的基础是共识，有了共识大家办事效率就特别高，这也是很多企业要搞企业文化的原因。而大部分人并不知道共识的重要性，只会粗暴的利用权利或者领导职位强加于其他人，这就会让执行的人产生逆反心理，办事的效率和质量大打折扣。而团队磨合最关键的就是在每个阶段不断建立共识。

我自己从事工业设计的实践，从设计公司到企业再到项目创业，每一次团队作战几乎都是从零开始，最大的感受就是，人是很难改变的，管理一定要管理事情，用事用流程管理人。以下是团队磨合总结，我从服务设计这本书看到的，分享给大家。

团队组建期：

现象：刚开始，整个时期是在相互摸索的阶段，大家彼此辨识团队的人际边界和工作边界；管理干预：这个时候，项目主要负责人，要与团队成员分享发展阶段的概念，达成共识是必要的，让每位参与者知道自己在做什么

团队动荡期：

现象：团队度过初期的磨合，个性独立开始成长，各种观念形成，激烈竞争、碰撞的局面开始显现，这个时候对团队目标、期望、角色以及责任的不满或者挫折开始表露出来；管理干预：这时领导要强调成员的差异，相互包容，项目负责人要通过一些活动化解大家的矛盾，而不是当甩手掌柜。这个阶段我们一般选用游戏，用疯狂帽子等方法，大家互换角色站在对方的立场思考问题。

团队规范期：

现象：规则 、价值  、行为 、 方法 、工具都建立，团队开始形成自己的身份识别。团队成员之间通过调整自己的行为来保证项目顺利推动。管理干预：项目负责人可以允许团队有更大的自治性，充分赋予每个成员决策权。

团队表现期：

团队运作顺畅，目标完成顺利，无需外部监督，人人都有“我能做”的想法，相互协助

核心竞争力

在跟同行的交流中，大家谈论最多的问题就是，工业设计在公司的地位不高，干的都是打杂的工作，好像可有可无一样。起初我也是认同这个观点的，但是也有矛盾的地方，因为从媒体得到的讯息很多公司非常看重工业设计，他们有很大的话语权，参与产品研发的全流程等等，为什么会出现这种反差特别大的现象？后面我看书发现，工业设计师忽略了一个非常重要的前提 — 企业的核心竞争力。接下来我就从核心竞争力的分类和工业设计如果调整自己两个方面分析。

企业核心竞争力分类（产品成功的关键因素）：

1.技术驱动型：这类企业的核心竞争力就是由技术驱动，工业设计只是锦上添花的。比如HIFI播放器，消费者最在乎音质的效果，至于工业设计不是他购买的核心原因。这类企业就是通过技术加强用户体验,比如搜索、短视频、无人驾驶等等。

2.资源驱动型：

资源驱动型企业，通过资本、用户大数据、规模积累等构建竞争壁垒，比如：12306、通讯软件。

3.运营驱动型：

这类企业交互敏感性低，效率敏感性高，不是你把用户的体验打造极致就可以获得商业成功，产品的运营能力显的更为重要，比如：打车软件。

4.设计驱动型：

交互敏感性高，产品的形态创新、功能体验的设计觉得产品的成败。比如：生活用品、工具类产品。

工业设计师如何根据企业核心竞争力调整职业：

企业的核心竞争力不同，就决定了他们资源分配的比例，一家企业的核心竞争力也是动态变化，在企业初期是产品研发，当行业竞争白热化，产品难以推层出新的时候，市场运营就变成了核心竞争力。所以不同时期的企业，核心竞争力就具体体现在不同岗位的薪水和话语权上面。如果你所在公司的岗位薪水和话语权小，是否就是公司核心竞争力和你自身核心能力不匹配。

解决的办法就是：

（1）选择去核心竞争力是工业设计的公司，这是工业设计师能价值最大化发挥的地方。

（2）当然现实也是残酷的，你所在的城市或者你所在的行业就是没法和你的专业匹配。这个时候就要拓宽自己的能力边界，随着企业核心竞争力的变化去强化和企业相对应的能力，比如在设计的基础上锻炼自己的商业思维和市场营销能力；更为大胆的作为就是，换到以为你技能为核心竞争力的行业或者企业。设计能力的边界不要设限制。

有效市场

当某个行业开始衰退或者我们开始做创业项目的时候，都会涉及一个问题，我们要选择做哪个行业？最常见的就是大家会选择一个谁都没做过的行业，但是这样失败的概率也特别大，主要是因为要么就是这个市场已经有人做过了，因为规模不能盈利又退出了；或者是因为企业眼光太超前，当前还不是消费主流。如果我们不是有雄厚的技术实力或者资本实力，都不太建议做别人没做过的市场。

我分享一下我们自己做创业项目，定义市场的参考维度

1.选择行业看趋势：当前的市场是增长的，还是减少的，还是平稳。比如母婴在以每年20%的市场容量减少，加上已经存在的巨头，你进去的话，成功的几率是很小的，瞄准某个行业的细分增长领域成功的几率就很大。以我们现在运动水具为例，因为健康变成一个全民话题后，90、00后把运动健身当成了一种生活习惯，相应的配件需求就会增加，我们抓住这个行业趋势，做出了一系列的产品布局。

运动水具系列

2.看门槛：是否是一个好的市场，门槛也很重要，如果是一个大家都能进入的行业，比如食品产业，竞争就会很白热化，产品已经标准流程化，可以随意OEM。

3.看对手：你是在和一群什么样的人在竞争，你有什么优势。比如成本计算，你需要对竞争对手的成本和利润进行拆分，在计算自身的成本优势和利润空间，是否有竞争的可能性。

4.产品营销成本：当你确认了有明确的市场容量，需求、竞争对手后，你还需要考虑产品的营销成本。比如化妆品、手机等具有社交属性的产品，市场很容易形成二次传播和裂变。像情趣用品就只能依靠资源投入做市场教育，消费者不会相互交流情趣用品的心得。

竞品的理解

在产品定义过程中，在落地执行层面有一个很重的环节——竞品分析。做竞品分析首先要知道竞品有哪些，如何哪些竞品做分析。比如我现在要做3C背夹电池，选择苹果作为我的竞品，你会发现不具有任何参考价值。在水具市场我要做男性保温杯，选择富光男性保温杯作为竞品，同样也是得不出有价值的信息的。接下来我从竞品的分类和如何选择竞品两个维度进行总结。

竞品的分类

1.直接竞品：

产品形式和目标用户群相同，品牌不同的竞品，也称为品牌竞品。例如，可口可乐和百事可口。

2.间接竞品：

产品形式不同，目标用户群类似的竞品，也称为品类竞品。例如，农夫山泉和百事可乐。

3.转移性竞品：

产品形式、品类不同、目标用户群类似，能满足用户相同需求的竞品，也称为替代品。如在互相抢夺用户时间资源方面的抖音和王者荣耀。

4.参照品：

跟你的产品可能没有竞争关系，但是值得学习借鉴的产品。如江小白和百事可乐。

竞品怎么选择

1.如果你已经是行业的第一名了，你需要关注的是替代性竞品和参考品。在行业竞争中，跨界颠覆往往最具毁灭性。苹果智能手表对传统电子表的颠覆；苹果手机对walkman的颠覆；微信对短线的颠覆。所以行业领导者需要把握消费趋势，就要对解决问题的所有方法保持宽容和敬畏的心理。

2.如果你是行业前十名，你需要选择的竞品对象就是超越你的前三名。

用户的理解

关于用户的理解这个部分，主要涉及产品线布局以及市场营销。通常情况下我们项目的市场容量动态变化的，要么保持增长、要么就保持递减、要么保持稳定。在这个市场空间中，各个商家要相互争取用户，来保持自己企业的增长。于是就会为了用户制定一些列的产品策略，制定策略前，就必须要对用户理解透彻。

1.目标用户

目标用户也就是我们的存量市场，这是我们产品研发的重点，着重关注用户懂点和用户需求的变化。提出具有竞争力的解决方案。对于这部分用户，设计策略的重点应该是产品设计的创新、功能体验的创新以及价格渠道的优势，把这群消费者牢牢抓在自己手里。产品线的具体表现就是走量款和盈利款。

2.潜在用户

潜在用户也就是我们的增量市场，他们可能是竞争对手的用户、也可能是还在观望的用户。这种用户的产品研发就在于做出具有高差异化、明显创新的产品或者概念设计去打动他们。这类产品的研发，品牌或品类信息的传达比售卖产品本身更重要。